I primi 90 giorni: stai cercando di dimostrare o di costruire fiducia?

“Come dimostro di essere la scelta giusta?” È la domanda che sento più spesso dai leader nelle prime settimane in un nuovo ruolo. Ed è quella sbagliata. Non perché dimostrare il proprio valore non conti, ma perché poggia su un errore di categoria che rende fragile la maggior parte delle transizioni: trattare l’ingresso in un ruolo come un problema di performance, quando è prima di tutto un problema di interpretazione.

Dal primo giorno sei osservato, e un’organizzazione che ti osserva non registra le tue intenzioni. Registra segnali. Quanto in fretta capisci, quanto controllo mostri, dove guardi quando qualcosa va storto, chi ascolti per primo. Quei segnali vengono interpretati, e l’interpretazione si consolida in reputazione molto più rapidamente di quanto la competenza tecnica possa poi correggerla. È questo il vero meccanismo dei primi 90 giorni: non stai costruendo risultati, stai calibrando il modo in cui il sistema ti legge. E lo fai mentre il sistema, a sua volta, sta ancora decidendo chi sei.

Per questo la domanda utile non è “Come dimostro il mio valore?”, ma “Quale esperienza della mia leadership sto creando, e come verrà interpretata da chi non ha ancora ragioni per concedermi fiducia?”. È una mentalità da CEO, a prescindere dal titolo: leggere il sistema prima di muoverlo, perché in questa fase ogni movimento è già un messaggio.

Michael Watkins, nel suo lavoro sulle transizioni, viene spesso citato per un’idea che quasi tutti fraintendono: entrare rapidamente in velocità (come spiegato ne il framework di Michael Watkins sui primi 90 giorni). La velocità che conta non è quella dell’azione, è quella della comprensione. Accelerare l’azione in un sistema che non hai ancora letto non riduce il rischio della transizione, lo amplifica, perché ogni mossa prematura diventa un dato che gli altri useranno per definirti. Lo stesso Watkins descrive un passaggio strutturale che pochi affrontano con consapevolezza: da specialista a generalista, da tattico a stratega, da chi risolve problemi a chi decide quali problemi meritano attenzione (come spiegato ne i sette cambiamenti sismici nella leadership di Michael Watkins). Non è un avanzamento, è un cambio di mestiere, e richiede di disinnescare proprio le competenze che fino a ieri ti rendevano efficace.

Qui si gioca la parte più contro-intuitiva. Marshall Goldsmith l’ha condensata in una frase diventata quasi un luogo comune, ciò che ti ha portato fin qui non necessariamente ti porterà oltre (l’approfondimento sulle dinamiche di leadership e la trappola del successo passato). Ma il punto non è che i tuoi punti di forza smettano di valere. Il punto è che, sotto osservazione e in un contesto nuovo, vengono ri-codificati. La velocità decisionale viene letta come impazienza. La chiarezza diretta come scarso ascolto. La profondità di esperienza come scarsa disponibilità a imparare. Il controllo, che ti ha sempre protetto dall’errore, come mancanza di fiducia verso chi dovrebbe eseguire. Il problema non è il punto di forza, è lo scarto, spesso invisibile a te, tra ciò che intendi e ciò che l’altro percepisce. E in una transizione quello scarto non è un dettaglio relazionale: è la materia di cui è fatta la tua reputazione iniziale.

Ho visto questo schema molte volte. Un leader entra, sente la pressione di generare valore subito, e comincia a dare direzione, energia, soluzioni. Il sistema, intanto, sta chiedendo qualcosa di diverso e più difficile da ascoltare: capiscimi prima di cambiarmi, leggi le mie tensioni prima di portare le tue risposte. Non è resistenza al cambiamento. È la condizione perché il cambiamento, più avanti, regga.

I leader che attraversano bene una transizione non sono i più rapidi. Sono quelli che distinguono il movimento dal progresso. Osservano dove la fiducia è già presente e dove è fragile. Capiscono quali stakeholder possono accelerare il loro impatto e quali, in silenzio, possono neutralizzarlo. Trattano i primi mesi come un lavoro diagnostico, non dimostrativo. E sanno una cosa semplice e scomoda: in questa fase ogni comportamento è già comunicazione, e non esiste l’opzione di non comunicare.
È anche la ragione per cui non considero i primi 90 giorni una checklist. Una checklist rassicura, ma non sostituisce il giudizio, e nelle transizioni il giudizio si esercita su domande scomode. Quale mandato sto davvero assumendo, oltre a quello scritto? Quali aspettative sono esplicite e quali soltanto implicite, e ho il coraggio di chiederlo? Dove sto ancora operando con le abitudini del ruolo precedente perché mi danno sicurezza? Quale conversazione sto evitando per far sembrare l’inizio più fluido di quanto sia?
Il Center for Creative Leadership descrive la leadership come un processo sociale che produce direzione, allineamento e commitment. È una lente precisa per questa fase, a una condizione: leggerla come esito di comportamenti osservati nel tempo, non come qualcosa che si annuncia. La direzione non è ciò che dichiari in un town hall. L’allineamento non è il sì raccolto in riunione. Il commitment non è compliance. Sono tutti e tre il risultato di una credibilità che si accumula per ripetizione, segnale dopo segnale. Ed è esattamente per questo che l’intenzione, da sola, non basta: nessuno ha accesso alle tue intenzioni, tutti hanno accesso ai tuoi comportamenti.

Allora la domanda che vale davvero la pena porsi è questa: dopo 90 giorni, cosa vuoi che le persone dicano della tua leadership quando non sei nella stanza? Non del tuo titolo, non del tuo curriculum, non della tua competenza tecnica. Della tua leadership. E, soprattutto, quali comportamenti ripetuti renderanno quella descrizione credibile? Perché la credibilità non nasce dalle buone intenzioni. Nasce dalla coerenza, osservata dagli altri, sotto pressione.

My Walk the Talk Reflection

È una disciplina che ho imparato sul campo, non in teoria. Ogni volta che entravo in un nuovo ruolo, la mia prima priorità non era farmi notare, ma ascoltare senza pregiudizi: conoscere il mio team, capire le loro prospettive, e poi allargare lo sguardo al contesto più ampio, coinvolgendo le altre funzioni, in particolare le vendite, per capire dove il marketing potesse creare valore reale per il business.
Fa parte del mio Walk the Talk. Se chiedo a un leader di non correre verso l’azione prima di aver compreso il sistema, devo esercitare la stessa disciplina nel mio lavoro: ascoltare prima di dare una cornice, osservare prima di interpretare, restare curioso prima di offrire struttura.

The First 90 Days CEO Check

• Sto accelerando la comprensione, o solo l’azione?
• So davvero cosa si aspettano i miei stakeholder chiave, o lo sto presumendo?
• La fiducia che sto costruendo poggia su comportamenti osservabili o su buone intenzioni?
• Quali abitudini del ruolo precedente sto ancora usando perché mi rassicurano, non perché servono qui?
• Quale esperienza della mia leadership stanno facendo le persone in questo momento, e coincide con quella che credo di dare?

#theceochallenge #TheExecutiveChallenge

Questo mese non chiederti solo: “Cosa devo ottenere nei miei primi 90 giorni?”. Chiediti: “Quale esperienza della mia leadership voglio creare, e quali comportamenti la renderanno reale agli occhi di chi mi sta ancora valutando?”.
Il tuo next level, probabilmente, non inizia con una decisione più grande o un’affermazione più forte. Inizia entrando nella stanza in modo diverso: meno concentrato a dimostrare, più a comprendere; meno guidato dalla pressione, più dall’impatto che lasci anche quando non te ne accorgi.
Se questo articolo ti ha fatto pensare a qualcuno che sta entrando in una nuova sfida di leadership, condividilo.

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