Il Costo Reale dell’Essere Sempre Occupato come Leader

Il costo reale di un leader sempre occupato

#TheExecutiveChallenge — Aprile 2026

Quando “sono sommerso” diventa un’identità professionale

Qualche settimana fa, durante una sessione di coaching con un direttore generale di una multinazionale del largo consumo, mi ha detto una frase che ho sentito decine di volte, in quattro lingue diverse, in trent’anni di lavoro con executive in tutto il mondo: “Massimo, non ho tempo per fermarmi a pensare. Ho troppe cose da fare.”

La cosa interessante non era la frase in sé. Era il tono con cui l’ha pronunciata: quasi con orgoglio. Come se quella frenesia fosse la prova tangibile della sua rilevanza, la dimostrazione visibile che lui, lì, era indispensabile.

Ecco il problema. Non stava descrivendo un periodo eccezionale di pressione. Stava descrivendo la sua normalità operativa. E quella normalità lo stava lentamente, ma metodicamente, erodendo come leader.

Il “business” come status symbol: un equivoco costoso

Negli ultimi vent’anni, nelle organizzazioni di tutto il mondo si è consolidato un paradosso culturale pericoloso: l’essere sempre occupati è diventato un simbolo di successo. Chi non ha tempo è importante. Chi risponde alle email alle undici di sera è dedicato. Chi salta il pranzo per stare in riunione è performante.

Uno studio della Columbia University ha coniato il termine “conspicuous consumption of time” per definire questa iperattività ostentata sul luogo di lavoro, concludendo che le persone associate le lunghe ore lavorative a caratteristiche desiderabili come competenza e ambizione, vedendo queste persone come scarse e molto richieste.

Il risultato pratico? I leader imparano a competere nell’apparire più occupati degli altri. Non nel produrre più valore. Non nel prendere decisioni migliori. Nel sembrare più indaffarati.

Ma c’è qualcosa di ancora più insidioso. Il vero danno non è solo sul leader. È sulla sua capacità di guidare.

Il costo reale della leadership occupata

Permettetemi di essere diretto su questo punto, perché è qui che la conversazione diventa scomoda.

La maggior parte degli Executive dichiara di trascorrere troppo tempo in interazioni inutili che prosciugano energia e producono information overload. Ma queste interazioni non sono un incidente. Sono il sintomo di una scelta spesso inconscia di rimanere nell’operativo invece di spostarsi nello strategico.

Un leader costantemente occupato sviluppa prevedibilmente una serie di pattern disfunzionali. Non comunica in modo coerente perché non ha il tempo mentale per farlo. Non delega davvero perché delegare richiede investimento iniziale, e lui non ha tempo per quell’investimento. Non ascolta, ascoltare richiede presenza, e lui è sempre altrove con la testa. Diventa un collo di bottiglia autorizzato: tutto passa per lui perché così si è strutturata l’organizzazione intorno alla sua iperattività.

Come sottolinea la psicologa organizzativa Nicole Lipkin, il rifiuto di delegare priva il leader del tempo per attività più strategiche e impedisce ai membri del team di imparare e crescere. Paradossalmente, i collaboratori finiscono per rispettare meno un leader che non delega, perché percepiscono una mancanza di fiducia.

Nel mio lavoro con executive in Disney, Warner Bros, Colgate e nelle organizzazioni ONU, ho osservato lo stesso pattern in contesti culturali radicalmente diversi. L’iperattività del leader non genera rispetto. Genera dipendenza organizzativa, disimpegno del team e una progressiva perdita di visione strategica.

Attività e produttività: perché le confondiamo

C’è una distinzione che raramente viene fatta esplicitamente nelle organizzazioni, ma che separa i leader che crescono nel tempo da quelli che si consumano: la differenza tra essere attivi e essere produttivi.

L’iperattività (o: l’essere costantemente occupati) attiva dopamina ed endorfine, creando uno ‘sballo’ che può mascherare stanchezza e inefficienza.

In altri termini: sentirsi occupati dà una sensazione di controllo. Quella sensazione è reale. Ma è anche ingannevole, perché maschera il fatto che molta di quella attività non produce valore proporzionale all’energia investita.

McKinsey ha rilevato che interagire è diventato più facile che mai, ma la collaborazione reale, produttiva e generatrice di valore non lo è. E lì dove l’engagement avviene, la qualità si sta deteriorando, sprecando risorse preziose perché ogni minuto speso in un’interazione a basso valore sottrae tempo ad attività importanti, creative e ad alto impatto.

La questione non è quante ore lavora un leader. È quante di quelle ore producono decisioni strategiche, sviluppo del team, chiarezza organizzativa. Ho visto CEO che lavoravano dodici ore al giorno e producevano meno valore strategico di colleghi che ne lavoravano sette con disciplina chirurgica.

Il costo nascosto per l’organizzazione

Quando un leader rimane intrappolato nell’attività operativa, il danno non si limita alla sua agenda personale. Si propaga nell’intera struttura che guida.

I leader sommersi tendono a non affrontare con costanza i bisogni dei loro collaboratori. Questa mancanza produce disimpegno. E più cresce il disimpegno, più il leader già sovraccarico viene ulteriormente appesantito, una relazione causale e autorinforzante che intrappola sia il leader che il team in un ciclo difficile da spezzare.

Il Gallup Report 2024 sul coinvolgimento globale dei lavoratori ha registrato un calo dell’engagement per la seconda volta in dodici anni. Non è una coincidenza che questo avvenga mentre le pressioni sui leader e i loro livelli di iperattività sono ai massimi storici.

Quando i lavoratori sono sovraccarichi, efficienza e produttività calano. I dipendenti esauriti sono più inclini ad abbandonare l’azienda, con conseguenti elevati costi di sostituzione e formazione. E una cultura del “essere occupati è bene” per chi resta può erodere il coinvolgimento e aumentare l’assenteismo.

Tradotto in termini di execution: rallentamento delle decisioni, riduzione della qualità delle scelte, perdita di talenti, e un’organizzazione che smette di crescere perché il suo leader è troppo occupato per guidarla.

Tre micro-shift per uscire dalla trappola della frenesia

Non sto proponendo una rivoluzione della vostra agenda. Sto proponendo tre comportamenti osservabili che potete introdurre dalla prossima settimana.

Primo: fate un audit brutale del vostro tempo su cinque giorni. Non stimate. Tracciate davvero. Ogni blocco di trenta minuti, per cinque giorni lavorativi. Poi classificate ogni attività in tre categorie: decisioni strategiche, sviluppo del team, operativo delegabile. La maggior parte degli executive scopre che oltre il 60% del proprio tempo cade nella terza categoria. Quella scoperta, da sola, cambia il frame di riferimento.

Secondo: introducete il filtro della presenza necessaria. Prima di accettare qualsiasi riunione, ponetevi una domanda sola: la mia presenza cambierà concretamente l’output di questa sessione? McKinsey consiglia esplicitamente ai leader di congedarsi dalle riunioni in cui non hanno un ruolo nell’influenzare il risultato, e di ricevere un aggiornamento sintetico via email. Se non siete essenziali, la riunione avrà più successo senza di voi. Non è scortesia. È leadership.

Terzo: proteggete nelle vostre agende tempi di “deep thinking” non negoziabile. Non è tempo libero. È il vostro lavoro più importante. Le decisioni strategiche, l’identificazione dei pattern organizzativi, la visione a medio termine tutto questo richiede uno stato cognitivo che l’agenda frenetica sistematicamente distrugge. Il principio è controintuitivo ma verificato: bisogna rallentare per accelerare. So che sarà difficile ma iniziate almeno con 60/90 minuti alla settimana e vedete i risultati.I leader che proteggono questo spazio prendono decisioni migliori, sviluppano team più autonomi e costruiscono organizzazioni più resilienti.

La domanda che conta davvero

Ho iniziato questo articolo con la frase di un executive che mi diceva di non avere tempo per fermarsi a pensare. L’ho accompagnato per diversi mesi. La prima cosa che abbiamo fatto insieme non è stata riorganizzare la sua agenda. È stata riconoscere che quella frenesia non era una necessità imposta dall’esterno. Era una scelta — inconscia, ma una scelta.

La domanda che vi lascio non è “come ottimizziamo la vostra agenda”. È più scomoda: quanta della vostra occupazione è vera necessità organizzativa, e quanta è un modo per evitare il lavoro più difficile — pensare, scegliere, guidare davvero?

La risposta a quella domanda è più costosa da ignorare di qualsiasi inefficienza operativa.

Se questo articolo ha rispecchiato qualcosa che riconoscete nella vostra routine — o in quella di qualcuno che guidate — condividetelo. I pattern che descrivo non sono eccezioni: sono la norma in molte delle organizzazioni con cui lavoro ogni giorno.

Se volete esplorare come questi temi si applicano al vostro contesto specifico, sono disponibile per una conversazione diretta. Trovate i miei contatti sul profilo o sul sito.